والخطأ: نمذجة الهيكل التنظيمي، أو قائمة أنواع النفقات، أو كليهما، في هرمية من خمسة مستويات بمئات العُقد. فيصير مدير المشروع يتصفّح مئات المداخل ليخطّط أربعة بنود.
وقيدان يشدّان متفرّقين. فالتقارير تريد عمقًا. ومزيد المستويات مزيدُ تحليل. والتخطيط يريد إيجازًا. ومداخل أقلّ وأوضح خططٌ أفضل. والحلّ: بنية تخطيط ضحلة وقابلة للاستعمال؛ وبنية تقارير أعمق، والإسقاط يؤدي العمل.
والتخطيط نادرًا ما يحتاج أكثر من مستويين أو ثلاثة. والتقارير نادرًا أكثر من أربعة. فإن كنت أعمق فاسأل أي تقرير يحتاج المستوى الخامس ومن يقرؤه.
وطريقة التصميم. ابدأ بأسئلة التنفيذي. فكلٌّ منها مستوى تقرير أو بُعد. ثم اسأل ماذا يحتاج مدير المشروع أن يختار حين يخطّط. وتلك بنية التخطيط. ثم افحص أن كل مورد تخطيط يُسقَط على عُقدة تقرير.
واختبار سهولة الاستخدام — أرِ مسوّدة بنية التخطيط مديرَ مشروع حقيقيًا واطلب منه أن يخطّط مشروعًا صغيرًا بها. فإن تردّد، أو سأل أي مدخل يختار، فهي معقّدة جدًا. وذلك هو الاختبار كلّه، ويستغرق عشر دقائق، وهو الدليل الوحيد الذي يهمّ — لأن نمط الإخفاق هنا ليس خطأً، بل مدير مشروع يكفّ بهدوء عن استخدام النظام.